| ·陈竹友谈企业能力战略思考之七：诸葛亮的错误 |
| 中国的企业要想进入世界伟大企业的行列，必须先要在行业内取得绝对的实力、能力和霸权，否则，所谓的“国际市场”对于企业来说，无异于北魏的地盘对于西川的诸葛亮一样，只能是一个诱惑、一种理想、一弯水中明月、一朵镜中之花。纵有诸葛神算、倾国之力也与事无补、徒劳无益。诸葛亮当初在长板坡有意让关羽放走曹操，后来又在周瑜身陷包围时宽宏大亮地放过周郎，这一系列的“放生”实际上都是为了实施当初他在茅芦里向刘备推销的“三分天下”的战略规划。这一史话经《三国演... |
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| ·忘掉战略!“自下而上”变革 |
| 我们在为企业做营销咨询的时候，发现大多数企业决策层往往痴迷于战略计划的思考和制订，在实际实施时却难以贯彻，或难以获得预期效果，究其原因，不是战略本身出现问题，而是营销环境的整体变迁使得传统的战略构建流程颠覆，从而使精心制订的战略失效。传统上我们采用战略决定战术的方针，即首先制订一整套的战略方案，再逐层落实实施，但大量的营销实践证明，这一“自上而下”的指导方针已逐渐失效，营销环境的改变使得传统的营销技术迅速过时，当深度分销、盘中盘、消费者... |
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| ·陈竹友谈企业能力战略思考之二：中国传统文化被破坏的程度 |
| 如果有一天，我们忘记了传统，没有了传统的文化，请问“国际”是谁？国际化又是什么？如果我们毫不顾及中国人的思维模式和形为习惯，而大谈西方管理理论和方法，请问，中国人是什么？中国的企业又是什么？中国企业的管理之道又将以何种方式存在？中国仅仅一个封建社会就走了3000多年！而中国的“近代”却才开始167年！（1840年开始）中国的悠久的历史真的结不出“现代”的硕果吗？中国传统文化里真的没有“民主”的花朵吗？我说，中国不仅有而且能、并且会、甚至... |
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| ·陈竹友谈企业能力战略思考之一：管理批判 |
| 中国人被拿破仑忽悠了近200年。我们不能怪拿破仑，因为我们愿意上当。其实真正忽悠我们的是我们自已，因为最可怕的欺骗是自欺欺人！1816年，中国还处在“世界之中、万国典范”的闭门自满时期。有一个叫阿美士德的人从英国前往中国,希望打开中国国门和清政府友好通商，结果被嘉庆皇帝”严辞驳回”并指派接待官员要求“不得使其入京”。阿美士德深感屈辱，发誓回国后要说服英皇动用武力打开中国的大门。他返回英国时经过位于大西洋的圣赫勒拿岛时，见到了被英军及反法... |
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| ·整合产区资源，贺兰山东麓葡萄酒要破局 |
| 神赐宝地，自然天成。这是广夏贺兰山葡萄酒的广告语，道出了贺兰山东麓葡萄酒地理优势和产品优势，经过20多年的发展，这个产区被行业公认为中国最好的葡萄酒产区。但是贺兰山东麓葡萄酒产业的发展依然缓慢，消费认可度、市场占有度和品牌熟悉度还相当有限，与东部葡萄酒产区相比，资源优势远远没有转化为市场优势，市场表现与产地价值极不相符。相反，优势资源被东部企业所转化，被称为东部巨头的原料车间，形势不容乐观。近两年来，中国的葡萄酒再次掀起了发展的高潮，在... |
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| ·让企业生存下去的三条路 |
| “天上飞广告，地上铺通道”式的传统营销模式在现实消费转型时期越发呈现被动与无奈，面对激烈的同质化竞争和对手的汹涌蚕食，任何一家医药保健品企业都不敢掉以轻心，他们为此苦苦思考，上下求索，希望凭借自身的一点优势能在暗淡的星空下能绽露些火花。就目前而言，如何创新和拓展生存空间，成为了众多企业的共识。以下三种策略，相信能帮助一些企业走出困境，赢得市场先机：一、定位策略：产品运作伊始，战略布局、战术实施的结果与期望值有较大出入，感觉身陷其中，难以... |
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| ·企业转型的时机选择 |
| 在民营经济高度发展的广东和浙江，当前众多的民营企业不同程度碰到了成长极限的难题，集中表现在：增长速度快不了、企业规模大不了、企业寿命长不了、传代接班接不了…增长速度：上个世纪末之前，民营企业的年增长速度基本保持在20—30%之间，有的甚至连续多年达到50%；而今，这一数字已降低到10%左右，与整个国民经济的增长速度（GDP）差不多。企业规模：民营企业的创业时间大多数在1988年以后，至今已有十多年，但是，大部分的规模依然是中小型企业，年... |
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| ·跨国公司中国速度遇险 |
| 2007年7月，LG电子（中国）将在总部和全国各地分公司大量裁减5-9年的老员工。LG大中华区总裁禹南均表示，在2006年进行的“架构调整”过程中，裁减了超过10%的员工。相类似地，甲骨文（Oracle）、沃尔玛为了摆脱困境，近期也宣布裁员以节省人力成本。而在这痛苦的裁员，是跨国公司在华盲目扩张而不得不付出的代价。跨国公司在华扩张过速遭遇机构臃肿为了抓住市场机会，扩张在华业务，众多跨国公司纷纷提升中国市场的战略地位以整合资源，结果导致越... |
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| ·未来在哪里？出口加工型内衣企业的战略转型问题 |
| 2006年以来，几乎所有的出口加工型内衣企业不约而同的遭遇了一股又一股的猛烈寒流，这股寒流对出口加工型内衣企业的影响极其深远。更要命的是，寒流延续到2007年非旦没有得到改善，反而是愈演愈烈，雪上加霜。在这一宏观环境的影响下，几乎大多数出口加工型内衣企业开始了创建自主品牌经略国内市场的战略规划并尝试性的迈出了第一步。创建自主品牌，经营国内市场成为整个出口加工型内衣企业群体的主流战略思维。这一战略思维的转变，则势必将深远的影响国内内衣市场... |
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| ·珠宝企业应以“文化品牌”策略对外扩张 |
| 当2007年已经过去一大半的时候，珠宝行业却在为“做市场还是做品牌”的问题而潮起云涌，争论不止。市场与品牌孰轻孰重，2007年堪为关键的一年，也是我们考虑继续在追求短期利益之中放肆游离，或是清醒地在本土文化上精耕细作，最终成长为响誉世界的民族珠宝品牌的一年，每个珠宝企业家都将会斟酌斟酌。没有谁可以去预感未来会发生什么，不管是日益强大的中国超过欧洲美洲，又或是SWAROVSKI、FolliFollie把西方的时尚流行再次带到中国，总而言之... |
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| ·中国企业成长的必经之道 |
| 提到对标，我想起了老板这个老品牌的复活和突围过程。为了打造老板这个老品牌的复活，2000年时，老板电器确定把国内某领导品牌作为标杆对手；通过近几年的努力，作为曾经跌落谷底的家电行业少有的老品牌，老板如今又开始重回宝座，并开始超越所有的主要对手，成为厨电行业的领导者品牌和家电行业的一线品牌。进入2006年，为了把老板真正打造成世界级的家电品牌，老板电器又开始把标杆锁定了西门子。从某种程度上讲，老板电器的成长史，就是一部不断对标领导者而成为... |
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| ·快消企业的营销“秘笈” |
| ——小议通货膨胀压力下的快速消费品企业的战略选择编者按：《孙子兵法》曰：不可胜者，守也。可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。在当前通货膨胀的阴影之下，受到最强冲击的快速消费品企业到底应该攻，还是应该守呢？如何才能胜呢？今天就送你一篇“营销秘笈”，告诉你攻守之道。近日主要集中在食品领域的物价上涨，使快速消费品(以下简称快消品)行业受到了严重的冲击。快消品的特征是消费者消耗较快、需要不断重复购买，这就决定了消费者对快消品的价格会非常敏感。通货... |
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| ·实现集团行政管控向治理管控的转变 |
| 单体企业发展到一定规模之后，出于资本运营、内部经营组织、风险隔离、市场竞争等需要或目的，必然向集团化经营模式发展。集团是以母子公司为主体的法人联合体，按照经营目标的不同，可以分为以资本经营为主的金融集团和以产业经营为主的产业集团。一、行政式集团管控的产生和问题由于我国企业制度发展的特殊性，中国企业集团的形成除了通过理性的市场方式自主联合成立以外，还存在大量行政企业集团（包括行政捏合的集团和原政府职能部门翻牌成立的集团等）和以及民营企业高... |
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| ·乔布斯推倒了公司的围墙 |
| 在被互联网夷平了的新大陆上，领先公司要持续创新，就必须推倒组织的围墙，到广阔天地去寻找灵感，向着一切好的创意开放。领先公司如何持续保持创新？这是许多巨型公司迷茫的地方。互联网颠覆了许多事情的规则。创新一直是个积累，可是十几年来，许多巨型公司庞大的研发队伍和巨额研发费用，非但没有演变为技术创新的现实，而且还使公司正常运营陷入难以承受之重。辉瑞全球研发人员已达1.5万人。2004年，辉瑞为其479个处于早期临床前发现项目投入的资金高达每周1... |
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| ·MDV的求胜之道 |
| 5年，从2000万元到10亿元2002年1月20日，广州番禺，美的召开了2002年MDV中央空调全国经销商年会。这也是美的商用空调的发展历史中的第一次大规模的经销商年会，由此也开创了从家用空调介入中央空调的制造商召开大规模中央空调经销商年会的先河。2003年1月6日，又是在广州番禺，美的召开了2003年MDV中央空调全国经销商年会。与02年的年会相比，与会嘉宾的人数从寥寥的百余名增加至了近200人。2003年12月29日，云南昆明嘉华大... |
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理论学说